组织诊断工具1：组织能力杨三角
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此模型中涉及两个非常重要的原则：
①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：
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这三个维度如何诊断？我们可以问问自己以下问题：
维度
问题
回答
员工
能力
1.要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
2.公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
3.如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
员工
治理
1.什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
2.如何建立和落实这些思维模式和价值观？
3.3.企业文化价值观与员工价值观融合？
员工
思维
1.如何设计支持公司战略的组织架构？
2.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责
3.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息
4.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程
当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法:
第一维度：员工能力
5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。
具体方法：
Ø关键岗位与关键人才管理
Ø建立内外部人才库
Ø定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道
Ø完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；
第二维度：员工思维
强烈使命和做事原则＋差异化的激励。改变员工思维最重要的抓手：
第一，高管行为、决策、要求
第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？
第三，激励。
具体方法：
Ø打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向
Ø干部行为准则
Ø完善内部的激励机制
第三维度：员工治理
主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。
具体方法：
1、完善内部晋升机制和流程
2、建立内部学习分享机制
3、梳理内部职能边界，输出职能地图
三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。
组织诊断工具2：六个盒子
1、六个盒子的核心价值：
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2、六个盒子的具体介绍：
六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
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Ø使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?Ø结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?Ø奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?Ø关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？Ø支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？Ø管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？3、六个盒子的诊断工具
盒子
诊断内容
诊断依据
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
战略、策略、目标
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
组织&结构
什么样的组织帮助我们达成目标？
层级、分工、权责、边界
运转的效能如何？
我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？
哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？
业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？
有没有重叠或遗漏的业务板块？
各块的业务进展如何？
关系&流程
谁和谁怎样一起工作？
关系、流程、氛围
合作是否顺畅？
组织内协作关系怎么样？
我们是否寻求双赢的方案？
是否具备开诚坦诚的氛围？
回报&激励
如何激发员工努力？
形式、内容、效果
我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？
我们在鼓励什么样的行为？
谁被奖励？谁来奖励？
奖励是否做到了公平公正？
我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？
哪些是有意识的？哪些是无意识的？
支持&帮助
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持
我们有哪些帮助和支持业务的协调手段？
哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？
现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？
硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？
领导&管理
是否维持各个盒子平衡？
领导力、管理者、团队水平
我们需要什么样的领导力、管理？水平如何？
调节手段有哪些？效果怎样？
管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？
我们通过怎样的机制收集反馈？
我们有哪些管理提升方法？
4、六个盒子应用常见的一些误区：
Ø过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。Ø过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程Ø过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。Ø过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。组织诊断工具3——麦肯锡7S模型
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模型定义解读：
1．战略：企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。
2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。
3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。
4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。
5．员工：员工的知识和技能。
6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。
7．共同的价值观：就是组织全体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营指标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文化的核心
模型的应用：
策略（Strategy）:Ø外部的环境要求我们的策略做哪些改变？Ø竞对采取了什么策略？我们应该采取哪些策略来应对？Ø我们如何实现目标？Ø客户需求有什么改变？我们如何处理？ 结构（Structure）:Ø我们的公司团队是如何划分的？Ø组织架构是怎样的？Ø不同部门之间是如何协作的？Ø团队成员之间是如何合作的？Ø决策权是集中还是分散的？这种决策方式是必须的吗？Ø沟通方式是直接的还是间接的？制度（Systems）:Ø我们的企业制度是怎样的？Ø控制权集中在哪里？考核测评体系是怎样的？Ø团队的内部规则和流程是怎样的？共同价值观（Shared Values）:Ø核心价值观是什么？Ø团队文化是什么？Ø价值观有多强？Ø公司成立是基于什么基本价值观？风格（Style）:Ø企业的管理风格是怎样的？Ø领导力有效吗？Ø团队成员是倾向于竞争还是互助？员工（Staff）:Ø公司的核心员工是谁？他们的现状是怎么样的？ Ø部门职位有哪些空缺？需要什么能力的人来补充？Ø在当前所需的职业技能方面，我们有什么漏洞吗？技能（Skills）:Ø公司最强的技术是什么？Ø有没有什么技术漏洞？Ø公司在哪方面是有核心竞争力的？Ø当前的员工从事目前职位技能匹配吗？Ø这些技术是如何测评的？组织诊断工具4：BLM模型
BLM模型——（Business Leadership Model，业务领先模型）为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架，BLM强调战略和执行衔接。1、BLM的战略价值：
1)共同的战略：通过workshop，让所有战略相关人参与战略制定，它不再是老板一个人或高层几个人的战略，是从高层道到基层所有人的战略2)共同的语言：从公司战略到业务战略再到职能战略，使用同一个思考工具，采用统一的思维模型，大家有了共同的战略描述语言。3)共同的目标：通过战略目标和关键人物的层层分解，以绩效管理为手段，来保证公司上下同欲；4)共同的承诺：战略规划是大家共同研讨的成果，相关责任人已达成共识，并做出相应的承诺； 5)共同的结果：从战略制定到战略执行，我们共同参与，共同面对市场结果；6)共同的价值观：通过这一套战略管理方法，自始至终都在为团队营造以市场为导向，开放创新，团队协作等核心价值观图片
2、BLM的左边部分，作为一种战略方法，形式上接近于明茨伯格所说的“设计学派”（下图）
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3、BLM的右边部分，属于落地执行的关键影响因素：
Ø氛围与文化：指公司内部的使命、愿景、行为准则、学习氛围等Ø正式组织：指内部的架构、管理层级、职能职责、流程机制等 Ø关键任务相互依赖关系：任务的难易度、任务的关联度等Ø人才：包括管理人员、人才梯队、人岗匹配、人员能力提升等4、BLM的基本步骤：
Ø设定业务方向
Ø辨析绩效和机会差距
Ø匹配关键任务
Ø检查组织匹配因素
Ø制定行动计划
Ø观察和学习（PARR模型）
5、学习方法和学习场景：
模式
问题
准备
l充分研判公司、上级部门的业务战略
l与自己老板开会获取对自己战略和行动的认可
l让下属理解BLM体系，跟下属设定BLM议程
实践
l与下属开会，基于BLM框架，就战略和行动计划达成共识
l开展、督促行动计划
l监控行动执行情况
自我反思
l从跟自己老板对话中获得什么收益
l如果会议没有达成预想效果，为什么？
l过程中提升了自己什么将战略与执行衔接的能力？
l你要采取哪些必要的后续行为来改变团队行为规矩或者战略焦点？
l作为战略衔接，你希望从你老板那里看到什么新的行为？
l你如何沟通这些期望？
从跟自己老板对话中获得什么收益
l如果会议没有达成预想效果，为什么？
l过程中提升了自己什么将战略与执行衔接的能力？
l你要采取哪些必要的后续行为来改变团队行为规矩或者战略焦点？
l作为战略衔接，你希望从你老板那里看到什么新的行为？
l你如何沟通这些期望？
与你的老板分享回顾
l分享组织的差距认识
l对组织的战略与执行衔接问题的洞察
l采取的行动以及结果评价
l如何让上级组织和老板更加理解自己的战略和行为
l自己进一步职业成功的期望
组织诊断工具5：尤里奇组织诊断建模
来源于尤里奇《人力资源转型》书籍，如下图：
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使用建议：
1、当层级不够的话，先选择某个支柱的某个点进行切入；
2、定期组织管理层思考和讨论
附加工具1：评估组织能力模型
评估组织能力模型
要素
问题
评分
（1-10）
最佳实践
共享心智
我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）？
胜任力
为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的胜任力（知识、技能和能力）？
绩效
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩效管理体系（衡量指标、奖惩）？
治理
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组织结构、沟通机制和制度策略？
工作流程/变革能力
为了实现未来目标，我们多大程度上具备改进工作流程、变革和学习的能力？
领导力
为了实现未来目标，我们多大程度上具备所需的领导力？
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